Случай, когда проблемы связаны с квалификацией сотрудников я не буду здесь рассматривать. Хочу описать довольно распространённую ситуацию в производственных компаниях:
- существующие проблемы сбыта по вине производства, проблема производства по вине снабжения, проблемы снабжения из-за отсутствия прогнозов от сбыта и наличия оборотных средств и т.д..
Обычно, основная причина кроется в отсутствие горизонтальных связей в структуре Компании или в отсутствие согласованной мотивации, направленной на их эффективное функционирование. Часто руководители подразделений ведут себя по принципу - "всяк кулик свое болото хвалит”. Будучи хорошими профессионалами в своей области, они стараются "вставлять палки в колеса" своим коллегам. А высшее руководство иногда даже способствует этому, развивая “дух соперничества”. На совещаниях, все спокойно наблюдают, как Генеральный устраивает “разнос” тому, или иному руководителю отдела. Директор, считая, что это его прямая обязанность, тратит своё и своих коллег время на публичную критику того, чьё подразделение показало худшие результаты. Мнение остальных – чем меньше времени шеф уделит им и их отделам, тем лучше. В результате страдает общий результат работы Компании!
Одна неделя (!) это 2% от годового фонда рабочего времени, а, описанная выше ситуация, в некоторых компаниях, может не меняться месяцами. В чём проблема? Где решение?
“Нет человека – нет проблемы” считает большинство Директоров и Владельцев, надеясь , что заменив сотрудника на нового, эта проблема решиться сама собой. Но в данном случае этот “человек” – они сами. Найти замену наёмному директору можно, но если он является единственным владельцем Компании?….. Сплачивать, а не руководить – важная и сложная задача руководителя. Создать команду профессионалов и единомышленников - гарантия успеха любого директора.
Пример из личного опыта, иллюстрирующий, что может произойти на практике:
Собственник производственной компании курировал все подразделения путём проведения совещаний с их руководителями, причём индивидуально с каждым и никогда, совместно со всеми. Указания, так же давались единолично, при этом координации между руководителями отделов не происходило. Продуктовый портфель Компании насчитывал около 50 наименований, 15 из которых имели хороший спрос на рынке. Будучи очень амбициозным, собственник видел развитие исключительно в увеличении ассортимента, как максимальное предложение на рынке. Отделу сбыта была поставлена задача - увеличить сбыт продуктов, не пользующихся хорошим спросом. Отдел маркетинга разработал масштабную рекламную акцию, а производство должно было создать большой складской запас этих видов продукции. Для расширения ассортимента и производства новых, более сложных продуктов, было закуплено дополнительное оборудование и запланирована остановка половины производства для его модернизации.
Следуя указаниям, отдел сбыта заключил договора с дилерами, по условиям которых, последние должны были принять большое количество продуктов, которые не пользовались спросом у покупателей. Отдел маркетинга затратил значительные финансовые ресурсы Компании на различные рекламные мероприятия. Большие средства были вложены как в сырьё, так и в готовую продукцию, которая заполнила склады Дилеров и самой Компании. Производство, выполнив поручение по заполнению складов, остановило часть производства, начав запланированную модернизацию.
Результат оказался негативным: Даже после мощной и масштабной рекламной акции дилеры с трудом продавали предложенный ассортимент, большая часть которого, от длительного хранения, портилась на складах. Денежные потоки, поступавшие от дилеров, резко сократились и не позволяли закупить сырьё для производства более популярных продуктов в требуемом объёме. Производство не могло справиться с резко возникшим дефицитом из-за сократившихся мощностей, а процент брака возрос, так как производственный процесс был нарушен.
В любой системе комплексного развития (будь то система бодибилдинга Джо Вейдера и Арнольда Шварцнегера – качай отстающие группы мышц, или эффективное производство “Lean Production” принцип – “узкое горлышко”), особое внимание нужно уделять развитию отстающих подразделений, создавая максимальные условия для этого.
Правильное решение, это комплексный подход! А лучшее решение – всегда коллективное!
Решением данной проблемы может быть практика поиска возможностей всех, а не причин одного. Т.е., каждый раз, собираясь для обсуждения текущих результатов работы, необходимо задаваться вопросом “как и чем все могут помочь тому, кто испытывает наибольшие затруднения в достижении плановых показателей”. Только сообща, находя очередные решения, можно добиться выдающихся результатов.
Для того, чтобы спрогнозировать будущие продажи, можно проанализировать статистику прошлых периодов (с учётом роста или снижения, вероятность совпадения будет не менее 80%). Имея ориентировочные планы, производство должно снизить складские запасы “не ходовых” видов продукции, а снабжение должно улучшить логистику у поставщиков, сокращая сроки поставок.
Это небольшая часть комплекса, возможных путей решения проблем производственной компании.
