Чем меньше, тем лучше!

Кажется просто, но почему на складах компании находятся комплектующие, сырьё, запасные части и упаковка, закупленные почти год назад?

Одной из причин, является боязнь сотрудников отдела снабжения и руководства Компании, возможности остановки производства из-за отсутствия одного либо другого. По данным из разных источников, неэффективное управление запасами может увеличивать себестоимость продукции на 30%.

На мой взгляд, треть стоимости - крайний случай, но сократить данный вид расходов на 10% возможно практически в любой компании.

Как?? – вот несколько идей:

Одним из главных критериев эффективного управления запасами, является не количество материалов находящихся на складах, а ВРЕМЯ их нахождения до момента использования. Т.е. материалы нужны только в момент их использования в производстве либо в момент ремонта/обслуживания оборудования. Материалы, закупленные задолго до перехода со склада в производство, несут существенную финансовую нагрузку. Во-первых, стоимость материалов это выведенные средства из оборота компании, а материалы, закупленные в переизбытке (не используемые в течение периода производства или одного месяца) увеличивают свою стоимость посредством добавления части постоянных и переменных (текущих) расходов компании. Не говоря уже о том, что находясь длительное время на складах, материалы портятся, теряют свои свойства, создают затруднения в работе складского персонала. Перечисленные потери могут составлять 5 - 15% их закупочной стоимости.

Одной из распространённых ошибок, при решении о закупке, является желание получить “скидку от объёма”. Получив скидку 5-10% при закупке, можно потерять те же 5-15%, о чём написано выше.

Другая ошибочная идея “экономить” на закупках – закупать материалы не соответствующего качества. О том, что такая продукция будет пользоваться не лучшим спросом, я оставлю без комментариев. Приведу один пример, иллюстрирующий мою мысль о сокращении затрат на производстве:

- чем крупнее производство, тем выше стоимость его остановки (например для ремонта и обслуживания), а использования более дешёвых, с небольшим сроком службы, запчастей приводит к более частым поломкам и остановкам. На практике данный вид потерь огромен в сравнении с разницей закупочных цен на запчасти.

Лишь чёткое взаимодействие всех производственных подразделений (максимальное совпадение планов закупок, выпуска продукции того или иного вида, планов ремонта и обслуживания оборудования), позволят минимизировать данные потери.

Мотивация сотрудников соответствующих отделов, так же должна быть сбалансированной. См. раздел "Мотивация".