Многие руководители не понимают своей роли(задачи) “ быть тренером ” – они сами выскакивают на “поле” и кричат подчинённым - “ не мешай! ”, делая работу за них.

Почему многие руководители считают, что сделать самому быстрее и правильнее, чем надеяться на подчинённых?

Кто виноват? - подчинённый или руководитель?

Обычно руководитель нанимает себе подчинённых для выполнения ими тех или иных поручений, т.е. делегируя тот или иной участок работы. Но при этом руководитель должен быть наставником, учителем и координатором.

Наглядным примером может быть организация подготовки армейских подразделений для выполнения задач. Трудно представить, что командир не уделял должного внимания обучению своих солдат, и, во время боевых действий, выполнял все действия в единственном числе, под ироничным наблюдением своих подчинённых.

Очень часто ситуации в бизнесе сродни боевым действиям и, только грамотный наставник(руководитель), постоянно обучая и управляя хорошо обученной, профессиональной командой, способен выиграть любое “сражение”.

Многие проблемы управления(проблеммы роста) начинаются после образования многоуровневых взаимоотношений в структуре компании: Часто владелец Компании или её Генеральный директор, имея целый штат Замов и руководителей отделов, раздают указания напрямую исполнителям. Зачем, в этом случае нужны эти Замы и руководители? Не имея чётких указаний от своего руководителя, они часто дают совершенно противоположные указания своим подчинённым. Последние , в свою очередь, не понимают, как им правильно поступить в подобной ситуации.

 Другой пример, так же весьма распространённый, когда один руководитель отдела, обращаясь к руководителю другого, встречает реакцию последнего - “да ты просто обратись с этим вопросом к моему подчинённому”. В результате чего, руководитель отдела даёт поручение сотруднику из другого отдела. Или противоположная ситуация, когда руководитель подразделения, даёт указания сотрудникам не своего отдела, не ставя в известность их непосредственного руководителя. В обоих случаях роль непосредственного руководителя простая формальность.

* В начале своей карьеры я, будучи нетерпеливым по натуре, часто прерывал того или иного сотрудника и, без объяснения тонкостей вопроса, находил решение сам. Ошибочно полагая, что тем самым я экономлю время компании и оберегаю сотрудника от возможности сделать ошибку!!! В результате такого стиля управления одни сотрудники покидали компанию, не видя перспективы личного развития, другие, просто переставали выполнять свои служебные обязанности, “доверяя” их своему руководителю. Я же, злясь на одних, не успевал выполнять работу за других...