Я подумал, как правильно описать свой профессиональный опыт? И решил не переписывать своё резюме и не цитировать записи в трудовой книжке. Здесь я буду описывать лишь задачи и их решения с точки зрения организации бизнес – процессов. И чтобы не “утомить”, опишу только те ситуации, которые, по моему мнению, будут наиболее интересны.

Итак, передо мной встала первая серьёзная задача – закрытие производственной площадки, перевоз оборудования и строительство на новом месте более современного производства, что было связано продажей бизнеса одним собственником другому. При этом первый собственник ставил передо мной задачу минимизировать потери связанные с прекращением продаж (дебиторы), закрытием производства и персоналом. Новый собственник ставил условием - минимальные сроки строительства и запуска производства, достижения в первый год работы новой компании объёмов производства и продаж не меньших, чем до покупки бизнеса.

Суммировав все задачи, я решил, что решение одной задачи может помочь в решении других, так произошло в частности с персоналом и клиентами/покупателями (включая дебиторов). За 2 месяца до остановки старого производства я собрал сотрудников и сообщил им о планах закрытия производства. Пообещав принять тех, кто готов переехать и участвовать в демонтаже и строительстве нового производства в новую компанию, я просил работать в этот период с полной отдачей. Тем, кто не захотел переехать на новую площадку я обещал максимальное содействие в трудоустройстве в других отделах старой компании. Клиентов я так же известил о предстоящих изменениях (остановки) в сотрудничестве и обещал обеспечить все их заказы продукции на ближайшие 2-3 месяца для формирования пусть небольшого “стратегического” запаса. Так же, я обещал всем клиентам максимально возможные выгодные условия после запуска нового производства и просил их, на период отсутствия своей продукции, сотрудничать с конкурентами, чтобы не терять рынки сбыта.

Не буду углубляться в детали, но заручившись одобрением и поддержкой сотрудников и клиентов, я не имел проблем, ни с производством, ни с “дебиторкой” клиентов. Т.к. объёмы отгрузок в последние месяцы работы старого производства существенно возросли, а интерес клиентов к продукции повысился, то после запуска нового производства мне удалось достаточно быстро вернуть всех своих старых и привлечь новых клиентов, добившись, запланированных объёмов продаж в первый же год.

Что касается демонтажа, переезда, строительства и запуска нового производства – это был большой и бесценный опыт для моей будущей карьеры. Работа с проектными и строительными организациями, с иностранными техническими специалистами и надзорными государственными органами, обеспечила меня дополнительными знаниями, благодаря которым я впоследствии не совершал ошибок при строительстве производств, увеличивающих себестоимость их будущей продукции.                                                                                                                                                                                                                                                                 Замечу, что на всё это было потрачено 10 месяцев, а не шесть, как планировалось изначально, но это был мой первый опыт строительства и модернизации производства ..

Следующим, на мой взгляд, значимым проектом было заключение договора на поставку комплектующих двум известным международным компаниям, открывшим собственные производства в России. Основная сложность заключалась в полном непонимании специфических требованиях иностранных компаний и не менее специфических особенностях российской действительности. Компании предъявили массу своих внутренних требований, которые они предъявляют поставщикам по всему миру, и объявили их выполнение обязательным условием для заключения контракта. Наша компания, будучи лидером в регионе в производстве подобной продукции считала более чем достаточным для заключения контракта, подтвердить свою готовность к инвестициям в строительство соответствующего производства (чего не могли позволить на тот момент конкуренты) и гарантировать хорошие ценовые условия на первые годы сотрудничества. Требования максимальных гарантий стабильности качества продукции, надёжности поставок и неизменности цен в течение года, казались нам тогда практически не выполнимыми (учитывая серьёзные штрафные санкции). Иностранцы, не имея альтернативы в России, готовы были импортировать данные комплектующие из Европы, т.к. сборочное производство не могло позволить себе даже минимальные проблемы с поставщиками. Понимая, что в данном случае легче потерять, но и ничего не приобрести, я подписал оба контракта ….. По условиям заключённого договора Компания “Покупатель” имела право на периодический контроль нашего производства, а также на контроль наших закупочных цен (имея аналогичные производства в Европе, они очень хорошо ориентировались в себестоимости подобной продукции). Одним словом, у нас оставалась единственная возможность получать прибыль вместо убытков, это постоянно повышать эффективность, снижая себестоимость производства. Для этого мне потребовалось изучить и внедрить в Компании, кроме стандартов ISO, ещё ряд других, эффективных методов организации и контроля производства.                                                                                                                       Добавлю, что если в начале, данный бизнес казался очень рискованным, то через несколько лет он стал очень прибыльным для компании поставщика и открыл новые направления развития.

Следующим моим успешно реализованным проектом стала полная реорганизация регионального производства: 

Целью этого проекта являлась реорганизация существующего производства в кротчайшие сроки. Собственник считал существующую организацию не прибыльной и бесперспективной(?). Производство было в прекрасном состоянии но, за 10 лет успешного существования на рынке объёмы продаж упали из-за резкого роста конкуренции. В то же время, расходы на содержание и обслуживание, как это часто бывает, неизменно росли. Производство входило в состав большого Холдинга – лидера индустрии и, как следствие, было не гибким в вопросах быстрых изменений.

Я столкнулся со следующими задачами - давно сформировавшийся производственный коллектив (который не хотел изменений), необходимостью построения новой организации производства, продаж и управления, а так же, выстраиванием новых отношений, как с Холдингом, так и с клиентами (покупателями).

Через два месяца была разработана, и, после одобрения собственником, реализована следующая модель реорганизации:

Была зарегистрирована компания, взявшая в аренду у Холдинга существующее производство. Производственный персонал переведён в штат новой компании, а его численность оптимизирована. Создана новая структура сбыта и логистики, управления и финансового контроля. Уже через два года, работы новой структуры, объёмы производства и сбыта увеличились в 3 раза.

Имея минимальный штат, компания вышла на 2е место в регионе по объёмам выпуска продукции, обогнав многих конкурентов.

 

Хочу описать один проект, не связанный с производством: этот пример хорошо иллюстрирует идею этого сайта “цель = задачи + структура + компетенции + мотивация”.

Мне была поручена оптимизация работы проектно-конструкторского бюро (ПКБ), задачами которой были - сокращение сроков проектирования, повышение качества и снижение себестоимости проектных работ. Очевидно, что при сокращении сроков и исключении ошибок или “переделок”, стоимость проектных работ снижается, но как?..

(Имея опыт работы с проектировщиками, я не считаю себя профессионалом в этой области, а объём работы предстоял значительный – коллектив более 70 человек.)

Я столкнулся с достаточно известной ситуацией – творческий коллектив, и, общепризнанным мнением, что “проектирование – процесс исключительно творческий и никакому управлению и контролю не подлежащий”!

Первое, на что я обратил внимание – мотивация. У сотрудников ПКБ оклад зависел от стажа работы, а не от сроков и качества выполнения работ. Как следствие, чем меньше и дольше (см. Мотивация) сотрудник работал, тем более “справедливым” он считал размер своего заработка. Что касается качества, то проектировщик был даже заинтересован в наличии ошибок, точнее в их последующих исправлениях, т.к. за это он получал дополнительное вознаграждение. О дисциплине – буквально два слова: сотрудники приходили и уходили с работы вовремя, но то, что они делали в рабочее время, не знал даже их руководитель. Сроки проектирования, при такой организации, увеличивались как минимум вдвое (и стоимость), а, с учётом последующих переделок, стоимость проектирования возрастала более чем в 3 раза. Кроме упущенной выгоды Компания теряла репутацию и конкурентоспособность на рынке. Потребовалось почти 6 месяцев на следующие изменения: внедрена новая структура ПКБ и определены квалификационные требования к персоналу, в соответствии с задачами. Проведена аттестация существующего персонала и поиск новых специалистов. Разработана система скоординированной мотивации всех подразделений ПКБ, где основными критериями (KPI) оценки работы были – сроки, качество и удовлетворённость заказчика. Построена система учёта/управления себестоимости/ью проектирования. Сформулированы принципы развития. Не буду углубляться в детали, их было много.

В заключении отмечу, что перечисленные изменения, в конечном итоге, были одобрены как рядовыми сотрудниками, так и высшим руководством, т.к. затраты Компании были снижены, а доходы сотрудников увеличились. И не только это……

Кроме описанных выше, были и другие, не менее успешные проекты в различных отраслях бизнеса. Но, не буду перегружать эту страницу, ограничусь этими....